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相关决策人能够参阅该员工的主题构成。这种主题构成不仅不会限制当事人的职业选择,而且
会鼓励你对他进行大跨度的调动,即使他暂不具备必要的技能、知识或工作经验。正如第五章
所述,无论如何调动,当事人都会随身携带其个人才干,而其余的东西你都能随时教会他。
建立基于优势的选拔体系的最后一步是,分析所测才干与后续业绩之间的联系。许多人力
资源部门都有一种自卑感。他们怀着最美好的意愿,全力强调人的重要,但是,当他们坐在会
议室里时,总感到自己没有受到与财务、市场或经营部门相同的尊重。在许多情况下,他们是
对的。但不幸的是,在许多情况下,他们不配获得他们期望的待遇。为什么?因为他们没有任
何数据。
大多数老总都知道,他们的员工素质会影响他们的经营业绩。但是,他们理所当然地期望
听到更详细的解释。以下就是精明的老总期望得到回答的一些问题:
我们的招聘工作到底效果如何?我们到哪里去找最有才千的候选人
——大学、对手公司、
军队、本地报纸、互联网?我们怎么知道哪招灵?
什么样的人像流星,出道时业绩极佳,而后却黯然失色并离开公司?我们怎么知道?
我们每提拔一个人,是不是相应地提高了经理人员的才干水准?我们怎么知道?
什么样的人具备成为未来领导人的才干?我们手中有多少这样的人?我们是否在刻意多雇
这样的人?我们怎么知道?
我们是不是把培训预算用在最有才干的员工身上?我们怎么知道?
什么样的人获得经理的好评,却受到客户的抱怨?我们怎么知道?
如果缺少客观测量的才干数据,甚至最有经验的人力资源主管也会被这些问题难倒。但是,
如果掌握了数据,他就可以详述被测才干与后续业绩之间的联系。以最后一个问题为例:什么
样的人获得经理的好评,却受到客户的抱怨?
盖洛普在为一家大型电信公司服务时,有机会看到了经理人员对
5000多名面对顾客的一线
员工的评估,员工的个人主题构成,以及客户给他们的表现评分(针对每个员工,公司每个
月要联系
15位顾客,请他们就所接受服务的质量打分。调查持续了
10个月,每个员工得到了
150位顾客的评分)。我们把所有这些数据汇集在一起,试图寻找其中的联系。
我们的第一个发现是:
“责任
”和“和谐
”主题突出的员工得到了经理的最高评分。仔细想想,
你会觉得这很有道理。如果一个员工总是按时上班,不惹麻烦,那么老板就会对他青睐有加。
了解这一情况后,人力资源主管就可能对他的老总说:
“如果我们想提高经理评分,就应该多雇
具备
‘责任
’和‘和谐
’才干的人。
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